Posted 26 ноября 2012,, 09:13
Published 26 ноября 2012,, 09:13
Modified 18 августа 2022,, 20:02
Updated 18 августа 2022,, 20:02
Квалифицированный линейный персонал, будь то рабочие или официанты, бармены или операторы, кассиры или повара, всегда тянет на себе основную ношу производственной деятельности. Выбывание этого звена сильно осложняет процесс и заставляет работодателя в срочном порядке искать замену. При этом сами увольняющиеся в поисках лучшей доли зачастую ходят по кругу, не особо приобретая ни в зарплате, ни в престиже. Это приводит к полному вымыванию квалифицированных специалистов — они просто уходят из профессии. Впрочем, считать, что эта ситуация возникла только из-за того, что люди жаждут денег, неверно: среди причин ухода и отсутствие карьерного роста, и скука, и банальное нежелание выкладываться согласно должностной инструкции. Как нарушить сложившийся порядок, чем замотивировать персонал, чтобы у него не было причин покидать работодателя и был стимул повышать квалификацию, — об этом на «круглом столе» рассуждают эксперты: коммерческий директор сети магазинов «Проспект» Андрей Грибанов, директор ООО «Пиццамания» Алексей Носков, начальник отдела персонала ОАО «Челябинский цинковый завод» Наталья Анисимова, директор бизнес-отеля «ПаркСити» Марина Карелина и начальник управления персоналом ОАО «Челиндбанк» Сергей Щеголев. Ведет дискуссию HR-специалист, директор агентства «Бизнес и кадры» Людмила Соколова.
— Давайте определимся: в каком сегменте персонала наиболее сильная текучка кадров? И идет ли речь именно о постоянной смене сотрудников или же о полном вымывании таких специалистов, когда человек уходит и на его место очень трудно кого-то еще найти?
Марина Карелина:
— В отельном бизнесе наиболее быстро меняется линейный персонал: официанты, администраторы, повара. Администраторы часто продолжают двигаться вверх по карьерной лестнице внутри компании, поваров найти несложно, а вот официанты, как ни странно, манипулируют работодателем как хотят. И потом все равно уходят.
Алексей Носков:
— Хоть «Пиццамания» и «ПаркСити» относятся к одному сегменту — HoReCa, у нас сложнее всего заменить именно поваров. Официантов натаскать проще, на эту вакансию вполне подойдут студенты, желающие подработать. Да, пусть для них этот труд временный, но так было всегда. А вот квалифицированный шеф-повар — на вес золота. Помню, в 2007 г. мы столкнулись практически с кадровым экстремизмом. Приходит человек, начинает худо-бедно работать и вскоре говорит: «Я знаю, что меня не заменить, и хочу зарплату больше рыночной», при этом не имея даже ни особого опыта, ни таланта. И в этом смысле «ветреные» официанты все же более мотивированные сотрудники, ведь их доход напрямую привязан к продажам и чаевым.
Наталья Анисимова:
— У нас металлургическая сфера, и кадровая проблема очень остра. Ведь если на обучение барменов или официантов требуется все-таки не так много времени, то при наших вредных производственных факторах так просто принять человека на завод невозможно. Мы должны его обучить, вложить в него немало времени и денег, обеспечить средствами индивидуальной защиты. Категория, которая вымывается особенно активно, — рабочие, причем ситуацию осложняет то, что у нас цветная металлургия, а специалистов по этой части ни одно учебное заведение Челябинской области не готовит. Поэтому мы создали собственный учебный центр и готовим сотрудников прямо на производстве. И когда такой человек уходит, надо заново повторять весь учебный курс с другим. Плюс переобучение, повышение квалификации и т. д. Впрочем, если вести речь о высококвалифицированных работниках, получивших специализацию в отрасли цветной металлургии, то за них можно быть спокойными: им идти в нашем городе особо некуда.
Андрей Грибанов:
— Food-ритейл — это, наверное, самая кадропотребляемая из присутствующих здесь отраслей. И от нас редко уходят в другую сферу, где снова все надо начинать с нуля, обычно нас покидают ради конкурентов. Причины банальные: либо гонка за зарплатой, либо нравственный аспект — кто-то с кем-то не сработался, и это, кстати, до 50% случаев. Сетевые компании давно над этим работают, у нас есть и программа кадрового резерва, и различные стажировки. В ритейле нет дефицита управленцев среднего звена. Как и в отельном бизнесе, текучка охватывает линейный персонал.
-Судя по ответам, одной из основных причин ухода являются зарплатные аппетиты, которые не удовлетворяются. Быть может, есть смысл все-таки поднимать оклады?
Алексей Носков:
— Только отчасти. Поясняю на примере статистики: если взять 10 увольняющихся, то из них 5 вообще уходят из индустрии. Работать торговым представителем проще, чем официантом. Легче оптом продавать алкоголь, чем бегать по залу с подносами, и получать за это зарплату выше, затрачивая меньше усилий. Тем более что официанты, бармены, менеджеры — люди изначально контактные, и уйти в торговлю им очень легко. И только 5 из 10 ищущих лучшей доли будут осуществлять какую-то ротацию внутри отрасли. Хотя уходят они не туда, где действительно выше заработок, а туда, где есть иллюзия высокой зарплаты. Вроде денег обещают больше, а потом выясняется, что ползарплаты — неофициально, в конверте, или соцпакета нет, или компенсаций на транспорт за поздние возвращения домой... В течение четырех лет порядка трети уволившихся хотели вернуться. Но мы берем обратно не всех, только лучших.
Сергей Щеголев:
— У нас хоть и другой бизнес, банковский, но ситуация аналогичная. Ротация в банковской сфере Челябинска есть, и довольно активная. Бывает, люди уходят к конкурентам на повышение, но есть и те, кто кардинально меняет работу, — пробуют себя в других направлениях. А вот специалисты среднего звена держатся крепко и если покидают банк, то из-за декрета или подошедшей пенсии. Они знают, что внутри одного рынка большого разбега в зарплате все равно нет.
Марина Карелина:
— Я не считаю, что повышение зарплат — это панацея. Это стимулирует лишь первые полгода. Кстати, в одном из наших ресторанов работают только иностранцы. Мы платим им больше, чем платили бы своим. Но они и работают эффективнее. То есть требуется в два раза меньше персонала. При тех же затратах результат выше.
Наталья Анисимова:
— У нас на заводе средняя зарплата — около 30 тыс. руб., и она индексируется соответственно инфляции. И все равно есть текучка кадров, потому что порой людям просто трудно работать в цехе. Они уходят даже не туда, где больше платят, а где, как им кажется, престижнее. Все хотят быть «белыми воротничками». Но ведь не все могут работать в сфере сервиса или услуг, не все могут общаться с людьми. И многие возвращаются. Дело тут не в зарплате.
Алексей Носков:
— Если индексировать зарплаты, то нужно вводить какую-то мотивационную составляющую, какое-то процентное соотношение к результатам труда. В Европе, допустим, базовая часть зарплаты — процентов 30, а 70 — переменная. Премиальная часть должна быть больше, это должна быть оценка выработки и прибыли, полученной от конкретного работника. Но у нас народ к этому пока не привык.
— То есть то, что где-то лучше зарплата, — это миф? Если так, то должны же быть какие-то рецепты, как удержать хороших специалистов?
Андрей Грибанов:
— Вообще, то, что где-то лучше, — все-таки не миф. И я никогда не возражаю, если человек уходит на более высокую должность, пусть и в другую компанию, где у него есть возможности для карьерного роста. Вспоминается изречение какого-то известного американского бизнесмена. Его спросили: «А вы не боитесь, что обучите людей, а они от вас уйдут?». Он ответил: «Нет, боюсь, что не научатся и останутся». Кстати, мы забыли еще одну причину смены работы — график. Многие магазины, рестораны работают круглосуточно. Не все выдерживают. Уходят туда, где пятидневка с 09:00 до 18:00.
Алексей Носков:
— Есть и еще один недооцененный фактор увольнения: человеку может просто не хватить возможностей компании. Взять ту же систему кадрового резерва. Если человека обучить, что называется, разогреть, подготовить и при этом не обеспечить быстрый карьерный рост внутри предприятия, фирмы, то есть вероятность, что он пойдет удовлетворять амбиции в другом месте.
Наталья Анисимова:
— Согласна, но мне кажется, что все-таки обучение — это большое благо. Человек получает ценные навыки. Сразу же срабатывают и благодарность в адрес руководства, и понимание того, что в другом месте такого отношения может и не быть. Мы еще, кстати, помогаем получить высшее образование за счет производства, обеспечиваем соцпакет. Люди, успевшие поработать в разных коммерческих организациях без нормального оформления трудовых отношений, без соцгарантий, как правило, ценят стабильность, которую мы им предлагаем. Им есть с чем сравнить.
— Вот мы и подошли к вопросу о нефинансовой мотивации. Какие есть способы удержать работника, кроме повышения зарплаты?
Алексей Носков:
— В этом смысле McDonald's — отличный пример. Они работают с идеологией, продают, по сути, три бренда: «Вот что я люблю», «Хэппи мил» и «Работа в McDonald's». Стоять за прилавком в фирменной кепке — это круто. Деньги там небольшие, но ощущение «я часть большой команды» ведь дорогого стоит. Мелкому бизнесу сложнее поддерживать такую иллюзию. Одиночным кафе проще, там весь персонал зачастую как одна семья, в более крупных сетях эта идеология рассыпается.
Марина Карелина:
— Для сотрудников важен еще и престиж компании. Некоторые готовы получать меньше, но работать в красивом офисе на громкое имя. Известный бренд притягивает сам по себе.
Сергей Щеголев:
— Но для таких предпочтений есть определенный возрастной ценз. За престиж и вывеску готовы работать молодые, пирамиду Маслоу никто не отменял. У тех, кто старше, появляется ответственность за семьи и детей. Соответственно деньги для них становятся очень важны.
Алексей Носков:
— Надо популяризировать профессию, правда, это уже вопрос к медиаструктурам. После сериала «Интерны» набор в медакадемии увеличился. А вспомните, с какой романтикой показывали производство в советских фильмах!
Сергей Щеголев:
— Ну, допустим, банковская сфера и так сильно идеализирована. Все думают, что работать в банке — это ездить на «Ягуаре» и отдыхать на Мальдивах. Приходят выпускники вузов и просят устроить им экскурсию. Я вожу их по банку, показываю несколько совершенно разных подразделений, кабинеты которых выглядят совершенно одинаково. Говорю: вот это ваша будущая работа. И запал у молодежи быстро исчезает. Популяризация профессий должна начинаться с учебных заведений — школ, ПТУ, вузов. Там надо приучать к мысли, что почетно быть не только топ-менеджером, но и простым специалистом.
— Вообще, сам процесс профессионального становления может сыграть злую шутку с работником: с одной стороны, наверное, нужно сменить несколько мест, чтобы набраться опыта, с другой — богатый послужной список может свидетельствовать и о неумении искать компромиссы с работодателем. Как же отличить недобросовестного соискателя от человека, который, что называется, ищет себя?
Наталья Анисимова:
— Обмен информацией по персоналу — хорошая вещь, мы ее используем с другими предприятиями металлургической отрасли, изучаем рекомендации.
Алексей Носков:
— Рестораторам тоже есть смысл совместными усилиями создать черный список так называемых «бегунков». Ведь есть люди, которые ходят из одной компании в другую, нигде особо не задерживаясь. А если учесть, что большинство из них не оформляют в принципе трудовые отношения, то крайне сложно отследить этот тернистый путь. Придет такой соискатель, заполнит анкету, и уже потом выясняется, что он до этого в десяти местах успел отметиться.
Марина Карелина:
— Еще по-другому бывает: работодатель искренне верит, что уж он-то сможет сработаться с этим человеком. И первые полгода все хорошо, а потом «бегунок» снова начинает воровать, опаздывать...
Алексей Носков:
— Бывает и по-другому: знают, что человек так себе сотрудник, но вариантов нет, пусть будет хоть такой. Кадровый голод же.
— Насколько же сильно должна обостриться ситуация с персоналом, чтобы рыночные игроки в вашей сфере бизнеса поняли, что только объединившись, можно решить эту проблему?
Алексей Носков:
— У нас есть в Челябинске ассоциация рестораторов, но почему-то эта тема на повестке дня остро не стоит.
Андрей Грибанов:
— Профобъединение, на мой взгляд, не поможет вычислить всех «бегунков» и мошенников. Сложно предугадать, когда человек будет воровать, а когда — нет. 80% воруют в зависимости от ситуации.
— Я все же думаю, что в профобъединении есть смысл. Приведу пример: в Екатеринбурге существует Ассоциация рекрутинговых агентств Урала. Она фактически создает стандарты профессий в рамках своей отрасли. И развивает не только персонал агентств, но и непосредственных участников рынка труда: компаний-работодателей и соискателей. Сотрудники начинают понимать, что есть определенные нормы для данной отрасли, и в этих рамках можно двигаться вверх и по зарплатной лестнице, и по карьерной.
Марина Карелина:
— Идея продвижения внутри компании хороша, но тут тоже есть один аспект: что в ритейл, что в HoReCa приходят работать в основном молодые люди. И работать качественно они зачастую не хотят. Особенно те, кому от 18 до 22. В этой возрастной группе возник своего рода феномен: они готовы уйти даже на менее оплачиваемую должность, но только чтобы ничего не делать, не выполнять никаких требований. И даже если им показать наглядную схему — вот сейчас вы в этой точке, а при определенных стараниях будете скоро в этой, она не работает. Если официанту посулить должность метрдотеля, он не загорится желанием. Зачем? Там ответственности больше, а денег почти столько же. Бывало, у меня охранники уходили на производство, где платят больше, а потом возвращались. Потому что там надо работать, а здесь можно просто сидеть и смотреть по сторонам.
— Подводя итог: какие резервы компаний способствуют тому, чтобы удержать квалифицированный персонал?
Алексей Носков:
— Интересен пример москвичей. Они пошли по пути создания внутренней конкуренции. Привлекают огромное количество людей из ближнего зарубежья в сетевые проекты среднего ценового формата. А ведь иностранца сложнее взять на работу. Ему нужно объяснить, что работодатель потратит кучу времени на хождение по инстанциям, чтобы все оформить. Но, несмотря на все трудности с легализацией иностранного гражданина, эти затраты компенсируются повышенным трудолюбием и боязнью потерять стабильную работу.
Марина Карелина:
— Я своим подчиненным всегда говорю: «Я должна вас уважать и платить вовремя зарплату. А вы за это должны исполнять должностную инструкцию». А вообще, чтобы человек не ушел с формулировкой «мне некуда здесь развиваться», компании самой надо расти и развиваться. И сотрудники оценят, подтянутся.
Алексей Носков:
— А вообще, ротация, по сути, процесс позитивный: когда человек движется внутри отрасли, он всегда найдет себе место, и его всегда можно вернуть. Пусть они ищут себя. Главное, чтобы не покидали профессию.
«Курс дела» выражает особую благодарность ресторану «Премьер» за высокие стандарты проведения бизнес-встречи и создание атмосферы деловой дискуссии.